波司登十年演化“一盘棋”

    在最高峰的2013年，羽绒服龙头企业波司登零售网点达到14435家，2014年，波司登开始关店瘦身，推行“云端一盘货”改革，倒逼门店共享库存，进而解决服装行业最头痛的库存问题。

    “我们如今只有3000多家门店，但营收还在持续增长。”近日，在SAP Business Unleashed创新日上，波司登物流总监戴建国向南方日报记者复盘数字化变革十年成效，通过品牌、库存和技术三个维度入手，波司登拉近了与消费者的距离。

    波司登截至2024年3月31日的2023/24财年年报显示，公司实现营收232.14亿元，同比增长38.4%。

    ●南方日报记者 郜小平

    转型第一步▶▷

    提升年轻消费者品牌认知

    “月薪2万买不起波司登？”前段时间，有消费者网上评论，波司登价格越来越贵。有数据显示，从2017年到2023年，波司登平均吊牌价从1000元涨到了2000元。

    波司登创于1976年，最开始做来料与贴牌加工生意；直到1992年11月，创始人才注册了自有羽绒服品牌“波司登”，价格也在逐步拉升。

    “在商言商，波司登也在不断推进品牌高端化，有能力做出1万元以上的产品，比如中国首位登上珠穆朗玛峰的次洛，后来就身穿波司登羽绒服登山。以往登山者穿的都是国外专业品牌，但我们实现了技术的突破。”戴建国说道。

    戴建国认为，作为品牌商，要相信品牌的力量，它关乎消费者心智。因此，要让消费者重新认识品牌，让主流消费人群不再认为它是父母一代穿的羽绒服。

    很长一段时间，波司登的产品设计方面几乎与“时尚”无缘，也失去了重要的年轻消费市场。波司登聘请多位时尚界设计师，从设计、版型等多方面升级波司登羽绒服产品，追赶年轻时尚潮流。

    波司登还打出了开秀场、签约品牌代言人、IP联名等新玩法。例如，请易烊千玺、杨紫、谷爱凌为品牌代言人，在购物中心等地方都能看到他们穿着爆款单品羽绒服的照片。

    根据公司财报，2018财年，波司登16—25岁的消费群体仅占总消费者的5%，而到了2019财年，16—25岁的用户已经增长至9%。此后，在波司登的财报中，几乎每年都会提及一句，“30岁以下年轻消费者占比较去年同期有明显增长”。

    “要改变品牌在消费者的认知，就要找到共同点，不能只讲技术，根本听都不爱听。”戴建国说，企业管理中，统一认知是最大的目标，就要寻找到年轻人的兴趣点。

    转型第二步▶▷

    “云端一盘货”有效降库存

    转型第二步，是从库存入手。1998年前，波司登不愁卖，服装毛利高达50%—60%，足以匹敌奢侈品，就是汽车、芯片产业也没有如此高毛利。

    然而，货好卖的时候，全国都缺货，零售商希望能随时有货。但羽绒服受天气影响比较大，每年8月份上新，卖到次年1月份，只有100天的黄金销售周期，容易留下大量存货。

    “即便把货品卖或压给了代理商，只要没卖给最终消费者，归根结底库存还是品牌商的，只是存储地点发生了变化。”戴建国说，回头来看，这种批发模式存在极大风险，以至于一些品牌商为了维护品牌形象，主动采取回购措施，以保证品牌形象、代理商利益。

    “为什么库存会高？因为各自为政，每个区域都有各自的库存，由于商品权属问题，相互无法共享。”戴建国说。

    但如果要统一把货“收”上去，每个零售商都不乐意、不赞成，不愿意拿出来共享。

    “我们做了变通，实物还是放在你那里，但要把库存信息共享他人。”戴建国说，存货被共享出来后，所在门店仍然可优先使用，再加上其他门店共享出来的更多货品，这样零售商心里也踏实很多。

    波司登力推库存“云端一盘货”，并着手将当时全国100多个仓库整合成8个仓，成为中央仓的组团，商品虚拟化，库存放在云端，零售商不用管货品实际存储在哪个仓，只要知道如果明天就要货，物流能不能准时送达。

    因为库存看得见，零售商也不慌了，不用多订货、更不会抢货，库存直线下降；库存下降了，利润就可以保证。

    “一盘货”一年做下来，各大零售商门店也在想方设法提高商品运营效率，好卖的门店给的货越来越多，逐步自然优胜劣汰。

    “我们有一个原则，谁实现了销售，就可以随时补货。”戴建国说，即便波司登从1万多家门店到今天只有3000多家门店，但销售额翻了几番，一大关键就是把库存管好了。

    转型第三步▶▷

    生产物流自动化响应市场

    库存要快速运作起来，对仓的自动化程度要求非常高，波司登的转型第三步，瞄准了生产和物流自动化。

    通过几年努力，波司登物流实现了90%以上的自动化程度，在波司登全国的8个仓中，以前开一个仓库就要布一套物流系统，但现在不需要重复“造轮子”。

    对波司登来说，哪怕新冠疫情期间也依然保持双位数增长，一大原因是自动化仓，人没有到岗，但机器人依然正常运作，所有机器人指令不依赖于人，都是系统自动触发。

    与此同时，数据共享才会产生价值。例如，一个产品入仓存储到出仓，时间周期如果太长，企划部门设计师就会想到，这个产品可能不太好卖，或者可能要优化产品设计。

    复盘整个数字化过程，戴建国认为，最难的并不是技术，“IT人员很喜欢讲技术，其实，很多技术可以买，买不了可以外包，品牌、思维是外包不了的。”

    戴建国强调，数字化不在于系统本身，归根结底还是人的接受程度，对一家传统企业来说，往往博弈的过程就已超出了技术范畴，背后是一个个家庭、有血有肉的生命体，有人情在，改革就一定要讲究策略、循序渐进，否则很难推动。