近期，碧桂园一份内部文件再度搅动地产圈：原有10个房产区域合并为6个，广清区域——这个曾贡献超380亿元销售额的区域——被整体撤销。这是碧桂园近年来数轮收缩中的“最新一刀”，区域数量从峰值时期的106个，一路缩减至6个。几乎同一时间，新城控股宣布撤销区域平台，招商蛇口酝酿将24个城市公司压缩至18个。从头部到腰部，房企一场以“缩圈”为名的组织变革正在集体上演。当土地投资逻辑从“跑马圈地”转向“核心聚焦”，组织架构的瘦身已不仅仅是核算成本账，更是一场关于生存方式的主动抉择。

    ●南方日报记者 周中雨

    碧桂园十变六

    营销管理部“消失”

    记者获悉，碧桂园内部发文指出，为贯彻集团长期发展战略，适配业务转型新阶段发展要求，深化资源协同联动，持续推进组织精益提效，保障集团长期稳健经营。经集团研究决定，现对控股及地产集团部分组织架构及人员予以调整。

    碧桂园此轮调整的力度，从其区域合并的幅度中可见一斑。原来10个区域经过合并后变成6个，西北与西南合并为西部区域，华中与东南合并为中部区域，北方与豫晋合并为北方区域，广州与江中合并为粤桂区域，韶关清远与原粤海合并为粤海区域。沪苏鲁区域不变，广清区域整体撤销，惠州和深圳的直管资产合并成惠深直管资产。

    事实上，如果将时间线拉长来看，近几年，基于内外变化，碧桂园已经进行了多轮区域合并，区域的数量由2019年前后的106个降至如今的6个。其中，碧桂园广清区域的命运颇有代表性：2009年成立，2012年成为首个破百亿区域，2020年销售额超过380亿元，该区域一路见证了碧桂园的成长与辉煌，如今被整体撤销。

    此外，总部层面的变化也值得玩味。碧桂园新设客研产品中心，将原本散落在项目经营中心的客研、产品设计及营销职能归拢为一处。原项目经营中心将更名为项目开发中心，保留运营、成本、采购，营销管理部则被裁撤。

    调整后，总部形成资产管理、客研产品、项目开发、财务资金、法务、综合管理六大中心格局。营销管理部的“消失”并非偶然。此前，就有另外一家头部房企华南区域的相关负责人告诉记者，“现房销售”后，一方面预计项目会减少，另一方面“打法”也在变了，比起营销，更要做的是用户运营以及产品研发，销售部门过去讲故事，现在是收少量定金争取一两年后能留下用户，所以销售营销条线预计会迎来大的变动。

    11月10日召开的碧桂园集团月度管理会议上，主席杨惠妍指出，应对现房销售新政的落脚点是如何更快、更好、更贴近市场，做最懂当地人、最具价值的资产经营与运营商，为客户兑现向往的“生活状态、确定性与资源”。联席主席莫斌则提出，在新政背景下，须从资金组合优化、产品客研升级、项目兑现提升三方面系统发力。

    行业“缩圈”

    从区域裂变到总部集权

    碧桂园的战线收缩并非孤例。10月底，新城控股宣布撤销地产开发事业部的区域平台，改为总部直管项目的两级管控，同时新设资产管理业务单元，推动大资管战略落地。有媒体报道，招商蛇口也在酝酿将五大城市群下24个城市公司整合为18个。更早之前，保利发展新组建不动产运营中心，中建八局对投资与运营类业务进行系统性重构。

    这些调整的路径高度趋同：区域合并、层级压缩、总部集权。“房企的组织调整，短期内旨在构建集约化运营模式。”中国城市房地产研究院院长谢逸枫指出，其直接目标是稳固经营、压缩成本，将节省的资源投向保交楼等关键任务，从而稳定现金流，以应对债务压力和为行业长期稳健发展储备弹性。

    中指研究院企业研究总监刘水的判断更为直接：房企组织架构调整是通过精细化管理降本增效，从而获得管理红利。上海易居房地产研究院副院长严跃进则对行业进行纵深分析，“房企人事更迭、区域裁并、业务板块重组，本质上是一系列相互关联的调整，都是市场深度调整期企业对内部管理体系的重新梳理。”

    放在碧桂园身上，组织架构调整可以说是市场深度调整的镜像。自成立到2007年，碧桂园一直是总部高度集权的管控模式，所有项目由总部直管。但到2008年碧桂园加速全国布局后，随着项目数量增多，总部集权式的管理半径开始难以覆盖。2010年，碧桂园在内部正式提出三级管控模式，即总部是重大决策的平台；区域作为管理中心，负责所辖所有项目资源的配置协调与整合；而项目则是完成任务的中心。如今，不再追求跑马圈地的速度，投资高度聚焦，区域建制便从“增长引擎”变成了“成本负担”，压缩层级、收回权限、让总部直接面对核心项目，成为更理性的选择。

    碧桂园区域数量从106个缩减到6个，经历了约七年。这七年，房地产行业快周转、高杠杆的“旧公式”被逐一拆解。组织架构的每一次收缩，都是企业对自身生存边界的重新丈量。杨惠妍在9月公司内部的闭门会上说得更清楚：过去依赖快周转、高杠杆的打法不再适用，行业经营逻辑将被彻底改写。

    对于一个仍留在牌桌上的房企而言，“缩圈”不是终点，而是需要回答：在更小的管理半径里，如何用更少的人、更扁平的架构，撑起一个能够产生正向现金流的生意？碧桂园给出的答案是押注产品与销售，新城控股选择的是大资管，招商蛇口则押注核心城市。路径各异，效果仍有待观察。