山姆折叠

绘图：杨佳

    凌晨5点，位于中山市的山姆会员店停车场已亮起微光。小曹将小车停进角落，揉了揉惺忪的睡眼。

    在更早的时候，他从江门市驱车赶来。打开微信群，未读消息已堆满：“今天有瑞士卷吗？”“麻薯三盒，老地址。”“澳洲牛肉到货了吱一声。”

    “有。”他快速回复着。两小时后，当第一批普通顾客涌入时，小曹和她的同行们已将数十辆购物车推向卖场，目标很明确——瑞士卷、榴莲千层、烤鸡。

    小曹并非孤例，他们是山姆生态中野草般生长的群体：职业代购。

    ●南方日报记者 黄晓韵

    灰色代购活跃

    代购不是山姆的独特现象，却是其模式在中国“水土不服”的集中体现。

    山姆门店集中于一、二线城市，但中国消费升级的浪潮已席卷三、四线甚至县城。那里新兴的中产家庭渴望一线品牌的品质，却无法轻易获得。代购者充当了非官方的、毛细血管式的渠道延伸，满足了需求，但也绕过了山姆精心设计的“门店体验”核心。

    典型的大包装更适合大家庭，但中国城市大量存在的是三口之家。代购者进行的分装、拼单服务，实质上完成了山姆未能完成的“产品适配”工作，他们甚至提供了比官方更灵活的“零售化”服务。

    山姆并没有明文禁止代购。根据山姆规则，购买年费680元的卓越会员，可享2%的购物回馈金，每卡每月最高返500元；使用民生山姆联名信用卡，还可再享2%的返利，每月最高返300元。代购成为分销的其中一个重要途径。

    因此，不少消费者甚至觉得代购更灵活，转而选择代购而非成为会员。

    然而，随着山姆在国内的发展。这种颇具特色的“破解”模式，正在从多个维度影响山姆的商业模式。

    大量次卡用户和代购客户意味着潜在会员费流失。如果10%的进店消费者使用次卡或依赖代购，山姆年收入可能减少数亿元会员费。

    会员制零售的核心优势之一是精准的消费数据。次卡和代购使实际消费数据与会员身份脱钩，影响了山姆对消费者行为的分析准确性。

    对此，一些行业观察者建议山姆可以考虑推出更灵活的会员选项，如季度卡或更低门槛的体验会员，以官方渠道满足那些暂时不愿承担年度会员费的消费者需求。

    会员制“裂痕”

    大量的代购使会员制原本创造的专属感被削弱，山姆面临从“会员专属”向“大众高端超市”的潜在转变。

    距离中山一百公里的深圳，陈女士原本习惯在每个周末都前往山姆。但此刻她犹豫了。上个周末，她想着给女儿买一款蛋糕，但连续三天扑空。店员委婉告知：“早上一开门就被抢光了，您可以试试工作日来。”

    在社交媒体上，她刷到同城的陌生账号，正以高出原价30%的价格出售分切好的同款蛋糕，背景是山姆的购物车。她感到一丝不满：自己支付的会员费，似乎并未换来承诺的“独享”。

    会员制的核心是购买“严选”带来的品质保障、稀缺性和身份认同。

    然而，这样的设计近年来却出现了裂缝。代购者抽走了会员的核心体验。

    “以前觉得山姆的东西量大且便宜，现在感觉没那么明显了。”北京会员李先生表示。他给记者看了一份他的比价清单：同一品牌的牛奶，山姆的价格优势微乎其微；某些零食，在电商大促时甚至更便宜。

    近期山姆引入大量大众品牌商品，更被会员质疑“选品降级”，购物体验与普通超市无异。

    消费者开始“用脚投票”。“我明年可能不会续卡了。”家住广州天河的李小姐，一位连续三年持有山姆会员卡的消费者坦言。

    可以肯定的是，“山姆的领先优势正在缩小。”广州市社科院现代产业研究所副研究员陈峰直言。过去，山姆以价格优惠、严格品控和高端购物体验建立了显著优势。但随着Costco、盒马X会员店等竞争者快速扩张，这些优势正在被逐步削弱。

    供应商“枷锁”

    被抢购的“爆品”背后，也藏着品牌无尽的烦恼。

    “和山姆合作后，公司几乎将一年的净利润压在了山姆回款上。”在2025年中期业绩会上，一位投资者向有友食品抛出了这个尖锐的问题。

    零售渠道商利用账期占用供应商资金，是行业内普遍存在的商业模式。这本质上是渠道权力和品牌方话语权之间的博弈。

    除了山姆之外，Costco、麦德龙这类会员制超市，通常与供应商的结算周期在60至90天之间，部分甚至可达120天以上。有友食品的案例只是因为它是一家上市公司，财务数据公开，才将这一潜规则清晰地展示了出来。

    与此同时，越来越多的案例显示，进入山姆渠道，不一定能够保证实现利润增长。

    这是一个危险的信号。优质供应商对山姆而言，绝非普通的商品提供者，它们是山姆商业模式的基石，是其维持会员付费意愿的核心资产，共同构筑了山姆区别于其他零售商的护城河。

    优质供应商打造的爆款商品，例如上文提及的有友脱骨鸭掌，是直接的流量抓手和利润来源。它们不仅能带来高额营收，其独特性和规模效应也能为山姆贡献可观的利润空间。

    尽管山姆处于相对强势的地位，但其与优质供应商的关系本质上是相互依存的。山姆需要谨慎权衡——过度挤压供应商可能损害其最核心的竞争力。一个健康的生态系统对于山姆的长期成功至关重要。

    需要重塑模式？

    《富甲美国：沃尔玛创始人山姆·沃尔顿自传》一书中，沃尔顿这样表述山姆的创立：“我们在1983年开设它的时候完全是个尝试……山姆会员店是大型的仓储式购物中心，针对的顾客是小企业业主和其他整批购物的顾客。顾客只需交纳一笔会费，就可以在山姆会员店购物。”“我们向小企业业主推销这个概念：只要每年花上25美元，他们就可以拥有一个实时仓库并享有同那些大公司完全一样的价格优惠。”山姆会员店资深副总经理汤姆·科夫林在上述一书中提到。

    山姆进入中国已近三十年，但其真正的引爆点发生在过去五年——恰逢中国中产阶层规模扩张与消费分化加剧的交叉路口。

    山姆会员超市的发展路径是观察现代中国消费社会的一个剖面，其先进的商业模式在中国消费升级的浪潮中找到了肥沃土壤，会员数激增。然而，内部却发生了奇异的折叠：

    代购者巧妙地绕过了付费围墙，也动摇了会员制的地基。草根的智慧解决了山姆渠道下沉的短板，满足了广阔市场的需求，却因其无序性破坏了消费者体验。

    消费者支付会费购买秩序与品质，却被迫与代购大军争夺资源，会员权益被稀释。

    供应商扛起了性价比的“大旗”，也戴上了“沉重的枷锁”。它们是低价奇迹的基石，却在深度绑定中让渡了议价权与发展自主性，分享增长的同时也承担着风险。

    山姆面临的困境，是所有跨国商业模式在进入复杂的国内市场时必须完成的进化考验。进化的路径并非二选一的“坚持纯正”或“全面本土化”，而是在更高的维度上重构三角关系。而其亟须平衡多方利益：清理代购，可能意味着暂时放弃对下沉市场的间接渗透；放任代购，则核心会员的忠诚可能会流失。挤压供应商，是维持低价魅力的必需，却可能削弱供应链的长期韧性与创新活力。

    当下，山姆正试图“亡羊补牢”：推出更多线上专属商品、加码一线城市配送体验以巩固核心会员，同时谨慎地在二线城市开设新店，覆盖更多的消费客群。

    需要直视的是，山姆所面向的核心客群，近年来更注重“性价比”，在经济环境的变化下，他们对消费的态度变得更理性和谨慎，也对山姆提出了更高的要求。如何在实现高速扩张和千亿销售目标的同时，平衡“规模效率”和“品质独特性”。这不仅是山姆的考题，也是所有寻求在中国市场深耕的零售巨头的共同课题。