一家企业，一位企二代，在同一年开启各自的征程。

    1994年，广东深华药业有限公司（下称“深华药业”）注册成立。同年，徐名钦出生。此后，企业每一次转型发展，几乎都烙印在这位企二代的成长轨迹之中。

    20余年后，企业发展的接力棒交到他手中。“从最基层的药店店员做起，之后在各个岗位轮岗历练。”2019年，徐名钦进入深华药业。如今，他已成长为独当一面的企业管理者。

    规模持续壮大、业态迭代升级、服务不断优化，但在徐名钦心中，有一份坚守始终未变。“踏踏实实做。”徐名钦说，这既是对父辈打下的基业负责，也是对员工负责，更是对客户与广大消费者负责。

    采写：南方日报记者 黄培强 通讯员 李嘉婷

    摄影：南方日报记者 何森垚

    发展，不只是壮大规模

    9月的丰顺，暑气渐退。清晨，深华大药房门店刚开门，执业药师便忙着为排队的老人量血压、更新慢病档案。

    “阿伯，降压药记得按时吃，注意事项我写在纸条上了。”这样的对话，在深华大药房门店里并不鲜见。作为深华药业旗下直营连锁品牌，150余家深华大药房把专业药事服务延伸至梅州、潮汕各地，靠扎实的服务赢得群众认可。

    门店数量增长、版图持续扩大，只是深华药业发展的外在表现。接班以来，徐名钦深知，企业长久发展，根基在于人才队伍、专业服务与党建引领，而非单纯追求门店规模和销售额。

    “发展的核心是人！”在徐名钦看来，这个“人”字有两层含义：对外，是销售客户，是广大消费者；对内，是公司业务链条的每一名员工。“客户和消费者怎么选，我们决定不了，但我们可以把内功做足，把员工培养好，用专业和服务去赢得他们的选择。”

    这一发展思路的答案，藏在“人才强企”的实践里。

    坚持人才强企，深华药业依托企业商学院实行“内部培育、外部引育”双向发力，即对外引进优秀医药人才，对内搭建完整培训和晋升通道，普通店员可以通过商学院学习、考证，成长为药师，药师可以走向门店店长、区域管理岗位，管理人才也有向上的晋升通道。

    “让愿意学习、肯实干的员工看得见成长路径，才能留住人才，长久给群众稳定的专业服务，为客户带来优质满意的合作体验。”徐名钦介绍，目前，企业已培育执业药师50余名、慢病管理师和健康营养师近100名。

    值得一提的是，徐名钦自己也在补课。

    学市场营销出身的他，并非医药科班。“不是专业的，要管理好企业，就必须掌握药学相关专业知识。”他坦言，时代变化快，必须持续更新认知。除了自己学，企业还邀请中山大学等高校专家、同行业高管前来为客户授课赋能。“作为梅州体量较大的医药零售企业，希望客户也能做大做强，把行业一起推动起来。”

    留得住人，还得聚得住力量。这一块，徐名钦颇有心得。

    走进公司办公大楼，徐名钦没有先讲配送车间，也没有先铺开业务版图，而是先讲党建。作为中共党员，他尤为看重这份“红色底色”。“医药行业直接关系老百姓生命健康，合规是底线，党建就是我们民营企业发展的‘定盘星’。”他说。

    2020年初的药品保供工作，让他对党建引领的重要性有了更为清晰深刻的认知。特殊时期，群众用药需求激增，企业仓储、配送、门店服务全线承压，关键时刻，企业党支部党员主动放弃休息、冲锋在前，全力保障企业正常运转、守护群众用药刚需，以党员的担当扛起了民生保障重任。

    事实上，在深华药业，党建工作不是一项额外工作，而是从一开始就被嵌入医药经营的全链条，每一项党建工作，都要对应药品质量、群众健康服务、队伍建设中的具体事，落实到人。徐名钦说：“我们搭建企业党支部，落实党建专项经费保障，把组织生活、红色学习制度化、常态化，让学习不走过场。”

    一步步走来，如今的深华药业形成了“党建引领发展、发展反哺党建”的运行机制。在徐名钦的经营理念中，党建是企业高质量发展的重要引领。“党建引领企业发展，最直接的成效有三个方面，一是守住药品安全这条生命线，二是树立为民服务的价值导向，三是凝聚团队向心力。”

    数字化，不只是把药品零售搬上线

    “要不就把公司卖了，不卖就要回来接班。”2019年，父辈的一句话，把正在证券公司上班的徐名钦拉回了丰顺。彼时的深华药业已扎根县域多年，而徐名钦带回的，除了决心，还有一整套新的思路。

    回望来路，徐名钦把深华药业的成长拆成三个节点：第一个节点是立足县域，把标准化的药房服务带到县城和周边乡镇，解决基层群众就近买药的需求；第二个节点是连锁化直营，统一采购、统一管理、统一服务标准，告别单店零散经营，把销售市场一步步铺向粤东多地；第三个节点，是数字化转型，从单纯卖药品，转向“药品+专业健康服务”。

    在这三个节点里，徐名钦推动的最大变革，正是第三个。

    “新一代企业家要有新的思路，要会用新的思路。”这是徐名钦常挂在嘴边的一句话，也是他接班的写照，用金融思维、数字化眼光重新审视传统药品零售生意，把父辈的实业初心与新一代的经营理念融在了一起。

    徐名钦先给企业装上了“数字大脑”，即上线智能化管理系统。“别小瞧这套系统，仓储库存、门店进销存全部线上统一管理，库存周转效率明显提升，药品积压和过期损耗大幅减少。”徐名钦介绍，数字化集采，有效压降了采购成本，同时门店依托AI会员管理系统，会员健康档案、用药记录、慢病随访实现线上线下全打通。

    一家老牌县域药品零售企业，怎么走出新路？光靠“数字大脑”可不够。徐名钦的数字化先改的是“里子”，再往外，线上医药业务就必须持续深耕县域，完善配送和线上药师服务。“数字化不是替代线下门店，而是赋能线下。门店是线下的服务触点，线上做延伸，线上线下打通后，服务半径就大了很多。”

    徐名钦是这样定位的，生产端是药企，消费端是群众，而企业就是中间人。“很多人会觉得不就拿药卖药，简单来说这也没错。但是这个过程的仓储、运输都是不可回避的供应链问题。”

    偏远地区药品品类不全、配送时效慢，一些慢性病常用药、特殊用药难以配齐。在徐名钦看来，这是县域药品零售企业最大的痛点。对此，深华药业自建仓储配送体系，统一集采、统一配送到门店、客户手中，保障乡镇门店、大客户的药品品类充足。遇到应急保供，这套体系可以快速调度药品。

    “就是既要送得好，也要送得快。”徐名钦透露，支撑这套体系的，是企业投入使用的现代医药物流中心。“可存储货品达15万件，具备支持每年30亿元销售额的物流服务能力，运用信息化管理，配送网络以粤东为中心，覆盖广东省20多个地区，为市、县各级医疗卫生机构及药店等提供安全、高效、可溯源的物流配送服务。”

    数字化与供应链优化之外，绿色低碳也写进了这家县域药企的转型答卷。深华药业厂区光伏发电实现用电自给自足，把光伏当作“收益类资产”经营。

    一系列深耕实干与创新转型，推动深华药业综合实力稳步攀升、发展质效持续提升。发展至今，企业现有3家业务子公司、700多名员工，广东深华大药房连锁直营门店达150余家，业务覆盖药品生产、批发、零售全链条，综合实力稳居粤东行业前列，获评“2022—2023年度中国区县药品零售TOP100连锁企业”。

    履职，不只是挂个头衔

    很多企二代接手管理一家企业，往往是从旁观开始，而徐名钦对深华药业的了解，是从轮岗历练开始的。药品采购、质量检验、仓储管理、物流配送、门店运营、市场拓展、客户服务，他都体验过。

    “说一万句不如干一次。”徐名钦就是抱着这样的心态，在公司的不同岗位上积累经验。走出公司，他同样是忙碌的。丰顺县新阶联副会长、梅州市侨联常务委员、梅州市青企协副会长，一个个身份，对他而言，都是一份责任。

    “新阶联、侨联、青企协这些平台，搭建起政企沟通、同业跨行交流的桥梁。”一方面，他把基层医药行业一线看到的真实情况反馈给相关部门。另一方面，他与各行各业青年企业家交流学习，依托侨联平台对接海内外侨界资源，也与同行互鉴经验，促进行业整体进步。“这些身份不是头衔，而是搭建政企、跨行、同业交流平台的机会，让县域企业的声音被听见，让基层行业的诉求有回响。”

    履职和经营，会不会顾此失彼？徐名钦的答案，是把二者结合起来。

    “我的履职素材全部来自一线。日常巡店、跑基层，调研收集行业痛点，利用业余时间参与协会调研、座谈。”在他看来，企业经营实践是履职的基础，履职带来的行业思考，反过来也能反哺经营决策，二者相辅相成，并不冲突。

    正是常年跑在一线，徐名钦把县域医药零售的痛点看得真切。“一是基层群众健康认知参差不齐，不少农村老人缺乏专业用药指导。二是部分偏远区域专业医药人才缺口大。三是县域药企在人才引进、数字化升级方面，相比大城市企业存在一定压力。”

    看到问题，更要推动解决。基于一线调研，他把目光聚焦更大的方向：“加大对县域医药人才的扶持，鼓励专业药师下沉乡镇。完善县域药品保供保障机制，保障基层常用药、慢病药稳定供应。同时，支持民营连锁药房参与基层公共健康服务，发挥药房网点多、贴近群众的优势，把连锁药房的资源补充到基层健康服务体系当中。”

    可以说，做强企业之余，深华药业没有忘记“药”字背后的民生分量。

    近年来，企业常态化下沉乡镇社区，开展免费健康义诊、用药科普、药品捐赠，常年组织爱心助学、关爱留守儿童与孤寡老人、高温一线送清凉、扶贫济困、高考护航等公益活动，近三年各类慈善捐助、物资帮扶累计超100万元。

    面对诸多公益付出、履职成果与行业贡献，徐名钦始终低调务实。在他看来，所有坚守与付出，都是企业本分、履职初心。“这些都是值得的，也必须做的。”徐名钦始终以一线从业者、基层履职者、乡土回馈者的身份，扎根县域、深耕行业、温暖民生。

    ■对话

    尽可能把AI

    融入日常经营

    传统药品销售到全周期健康服务的转型，考验着每一家区域药企的定力。近日，徐名钦接受南方日报记者专访，讲述作为一名企业二代接班人，如何从最基层的药店店员做起、在家族企业的严格考核中接棒。

    南方日报：您是2019年回到企业的。回望这一路走来的接棒历程，您最大的感受是什么？

    徐名钦：最大的感受是家族企业从来不是“避风港”。从家庭身份上说，公司是家族企业。但在公司里，我同样要接受严格的绩效考核，每个月按业绩表现拿工资，公司并没有因为我身份特殊就开“绿灯”。刚回来的时候，业绩的压力、指标的压力是实实在在的。我每天和同事早早出门去做社区活动，开车一个小时赶到偏远乡镇，送药下乡、送服务上门。这些最基础的一线工作，是我真正了解这门生意的起点。

    那时候公司业务有三大板块，中药饮片的生产制造、商业批发，以及零售药店连锁，主要面向整个梅州及粤东地区老百姓的医药健康服务。轮岗基本是两个月一个岗位，从店员、店长、区域经理，再到副总经理。这条路走下来，我才算摸清了企业的骨架。

    南方日报：在您看来，年轻一代企业家与老一辈企业家相比，应当扮演怎样不同的角色？

    徐名钦：老一辈企业家吃苦耐劳、敢打敢拼、勇于抓住市场机遇，始终是我们学习的榜样。在新形势之下，特别是AI浪潮来袭，可以说万物皆可AI。而老一辈更多的是在战略层面为我们定向、把舵。我们作为年轻的二代企业家，要积极利用自己成长于互联网信息时代的优势，以及对人工智能的了解，尽可能地把更多AI融入企业的日常经营中。我觉得这是我们必须做的，也是帮企业提效、赋能的一个很重要的方面。传承不是复刻，老一辈定方向，我们这一代负责把新工具装进去。

    南方日报：进入公司以来，您主导推进了哪些项目？过程中有怎样的感悟？

    徐名钦：公司给了我不少资源，在我主导下做了好几个项目。这些项目有的成功了，有的也不及预期，确实经历了一些波折。但我最大的感悟是没有必然成功的事，也没有百分之百按计划执行的事情。万事万物都在变化，这取决于我们心里有一个怎样的预期。我认为，做任何事情都要及时根据现实情况来调整，最好是整合更多资源，让更多人一起同行，大家共同抵御风险，这样才能走得长远。现在早已不是靠一个新点子或某一项技能就能“一招鲜吃遍天”的时代了，这是全方位的竞争，也是全面的比拼。所以我们内部，包括我自己，都还有很多需要提升的地方，我们也在一步一步地进步、优化。