西昊，一家来自深圳宝安的人体工学椅企业，专注把“坐得更舒服”做得更细。凭借对腰撑、靠背和调节系统的打磨，产品已进入122个国家和地区，年销量达220万件。

    一次从墨西哥回国的转机途中，董事长罗慧平在美国遇到航班取消，又不会外语，只能一路比划改签，辗转多次才回到国内，行李还留在路上。

    这段经历，让他更直观地理解了“走出去”的不易。

    “想走出去，就别等一切准备好。”他说。

    从国内走向全球，一把椅子要面对认证、渠道、物流、安装和文化差异等多重挑战。西昊的答案，就藏在产品细节和一次次摸索中。

    ●南方日报记者 徐烜和

    出海最初是为了“活下去”

    西昊决定出海是在2017年。

    此前，企业已在国内人体工学椅市场摸索多年，持续拆解“久坐”这件事：腰部支撑能否更贴合，靠背能否随坐姿变化，扶手和底盘能否更灵活调节。后来被海外用户认可的，正是这些围绕使用体验的改进。

    真正推着西昊走出去的是生存压力。当时，企业在京东、天猫等渠道已铺开，但国内消费者对人体工学椅的认知尚未充分建立，很多人难以理解一把椅子卖两三千元。相比之下，海外办公人群对人体工学椅的接受度更高。

    西昊把出海第一站选在迪拜。2017年，罗慧平带着团队到中东、南非、南美、中亚等地参展，但结果并不理想：全年投入500多万元，订单只有300多万元。

    那段时间，参展、样品运输、差旅和客户沟通不断消耗现金。海外客户不会因为企业来自深圳就降低要求，他们关心交付是否稳定、质量体系能否追溯、出现问题后谁来负责。西昊由此意识到，出海首先是一场能力补课，产品之外，认证、贸易和服务体系都要同步建立。

    更难的是，过去做国内零售，产品上线后可以快速获得反馈；做海外B端客户，工厂体系、设计能力、验厂、贸易流程、质量标准都要重新学习。

    日本客户给西昊上了很深的一课。产品虽然通过美标、欧标测试，但日本客户有自己的标准，连扶手测试方法都不同。一次采购只有20张椅子，对方却要求全部拆箱检查。配合检测和恢复包装的成本，已经超过原本核算的利润。

    跑了一圈后，罗慧平开始反思：如果只做B端，产品定义容易被客户牵着走，而西昊最想做的仍是围绕用户体验创新。2018年，企业转向海外C端市场。

    一个月卖空，找回产品“DNA”

    2018年3月，西昊开通美国亚马逊账号。6月，第一批货到仓，产品上线约一个月便售罄。

    当时，美国线上人体工学椅市场的价格带较为分明：本土高端品牌往往在1000美元以上，低端产品多在100美元以下。西昊把产品定在200多美元的价格区间，并以腰撑、扶手、靠背、底盘和调节系统等功能创新，提供更完整的使用体验。

    “我们重新捡回了信心，发现还是要发挥自己的‘DNA’。”罗慧平说。这个“DNA”就是从用户出发做产品。

    卖空之后，新的难题很快出现。第一批货售罄，第二批货运到美国花了约两个月；海外上门安装成本高，复杂的产品结构也更容易暴露售后问题。

    库存判断也随之成为新的考题。备货少，容易错过销售窗口；备货过多，又会占用资金并增加海外仓成本。企业开始根据平台数据、用户评价和区域销售节奏调整生产计划，供应链反应速度由此成为产品竞争力的一部分。

    这形成了一场倒逼。西昊把过去依靠客服解释、视频补充和即时沟通解决的问题，提前固化到产品结构、包装细节和安装说明中。海外市场缺少随时补救的条件，产品送到用户家门口时，许多答案必须已经写在箱子里。

    2019年，西昊进入欧洲市场。此后，澳大利亚、日本、菲律宾、泰国、越南、印尼、新加坡等亚太市场加快增长。泰国和菲律宾已开设10家门店，美国市场则以线上为主，并进入开市客等大型商超渠道。

    从线上平台到线下门店，从单点销售到渠道建设，西昊逐渐意识到：把货卖出去只是开始，品牌还要留在当地。

    走进去才能扎下去

    不同市场，需要不同打法。

    2019年前后，西昊提出：发达国家更多做C端，发展中市场更多依靠合作伙伴开展B端业务和本地化服务。发达国家电商、支付、物流、售后体系更成熟，企业可以直接触达用户；在一些发展中国家市场，则需要当地伙伴共同补齐服务。

    印度尼西亚是西昊本土化较深的市场之一。企业在当地建立营销和服务团队，也尝试设立工厂、推进本地化生产，目前团队超200人。

    当地团队并非简单执行总部指令，还会把消费者身材特点、价格接受度、使用场景和售后反馈带回研发端。总部负责技术和品牌体系，本地团队补充市场理解，产品再根据反馈迭代。这样的往返，让本土化从设立机构逐步深入到产品定义和日常运营。

    罗慧平介绍，在当地设厂，一方面要顺应政策和本地化发展要求，另一方面也能更贴近市场。部分生产和服务留在当地，企业才有可能推出更符合大众消费能力的产品，让人体工学椅逐步走向更多普通办公人群。

    一把从深圳出发的椅子，开始成为当地就业岗位、服务体系和办公环境的一部分。西昊在当地提供的薪资约为平均水平的3倍，员工也能接触更规范的产品流程和服务标准。

    本土化同样伴随挑战。当地用工规则、外籍人员签证、移民管理、用工比例都有严格要求。“刚出去的企业，一定要遵守当地规则。”罗慧平说，法规意识是企业生存的底线，也是尊重当地市场的第一步。

    这也是中国企业出海必须补上的能力：理解当地生活方式、法律环境和消费能力，在不同文化中把团队、服务和渠道建起来，让员工、合作伙伴和消费者共同参与品牌成长。

    罗慧平认为，海外用户最终看重的仍是产品能否解决久坐问题。服务体系可以逐步完善，但如果坐感、支撑和调节体验不过关，品牌很难真正留下来。因此，进入更多国家之后，西昊仍把研发重点放在人体工学结构和用户反馈上，并通过门店试坐、线上评价和本地团队持续收集需求。

    今年5月，APEC秘书处执行主任Eduardo Pedrosa、传播与公共事务部主任Fernando Salas等一行在深圳考察时，试坐西昊C300二代和S300人体工学椅，连称“太舒服了”“我都能在这里睡着了”。最直观的体验，成为产品力的注脚。

    罗慧平说，深圳为西昊提供了跨境电商、品牌运营和营销人才，也连接着珠三角制造体系和供应链效率。即使制造环节分布在不同地区，深圳仍是全球链路上的人才和运营中枢。

    回到那次机场转机，最打动人的并非惊险，而是真实。一个中国企业的出海，最初可能没有完美计划、流利外语和成熟团队，只是一个人拿着护照，在异国机场反复说：“Go home。”

    也正是在这样一步步走出去的过程中，中国企业开始理解全球市场的复杂，并把产品、服务和组织能力带到更远的地方。