“水”到渠成

章阁水质净化厂。

水质检测采样。

再生水市政杂用。

    当一家承担城市民生兜底责任的地方性国企，决定挣脱“等靠要”的财政依赖，它面临的真正挑战，从来不是“如何赚钱”，而是如何在市场浪潮中守住公益底色，找到不可替代的价值坐标。

    “我们不是简单地进入市场去和民企竞争赚钱，而是要‘有所为有所不为’——做民企不愿做、社会必须做、国家战略需要做的事。”龙华区直属国企深圳市龙华排水有限公司（下称“龙华排水”）党委书记、董事长白宏涛在采访中强调。

    这番话背后，是龙华排水这家地方公益类国企在市场化转型中面临的深层思考：近年来政府财政收入放缓，传统“财政兜底”模式难以为继，公益类国企必须走出舒适区。但“走出去”的航向在哪？航线如何设计？动力源自何方？

    近年来，龙华排水主动拥抱市场，在坚守民生兜底主业的同时，通过三个核心子公司——深圳市华章检测技术有限公司（下称“华章检测”）、深圳市龙澜生态科技有限公司（下称“龙澜生态”）和深圳市润华再生资源有限公司（下称“润华再生”）的探索，走出了一条公益底色不褪、市场活力迸发的独特转型路径。

    ●撰文：吴永奎 魏丽文

    受访者供图

    往哪转型？

    在“公益”与“市场”间校准“航向”

    当前，政府财政收入放缓，由财政兜底的公益类国企向市场化转型、实现自我造血，已是大势所趋。

    但是，公益类国企走市场“如何走、往哪走”，依然是具有争议性的课题。而对这一方向性课题的回答，则直接影响着公益类国企市场化转型的成败。

    对此，白宏涛认为，公益类国企走市场的基本遵循在于，“聚焦主责主业，有所为、有所不为”。

    “聚焦主责主业”不难理解，但何谓“有所不为”？简而言之，即“不是以盈利为目的，也不是要去与民营企业争利，因为国企借政策、资金等优势，很容易挤压民企生存空间，这既不公平，也不符合市场经济原则。”

    那么，如何“有所为”?

    白宏涛认为，公益类国企的市场化转型定位重点在于上、中、下三个维度，即“上承国家战略、下接社会民生，中间服务经济发展”，是政府需求、社会责任和市场竞争三者的结合与平衡，“完全没有竞争，有违市场逻辑，而与民企争利，也不符合公益类国企的发展底色”。

    简单地说，公益类国企的市场化转型，关键不在于“抢蛋糕”，而在于“做蛋糕”，是瞄准民企不愿做、但国家战略需要、社会民生必需的细分领域，在公益与市场之间找到精准航向。

    赛道怎选？

    从具体项目切入验证市场明确“航线”

    然而，知易行难。“聚焦主责主业，有所为有所不为”固然明确了龙华排水的市场化转型航向，但现实中的市场竞争本质上是特定赛道、细分领域的比拼，企业之间的较量往往聚焦于某一细分市场，而非整体航向的泛化竞争。

    简而言之，“聚焦主责主业”如何更加精准清晰？“有所为”的三个维度如何具象化为清晰的细分赛道？龙华排水的答案是：从具体项目中寻找答案，在实战中检验潜力。

    这一点，在其首家子公司华章检测的诞生过程中，体现得淋漓尽致。

    华章检测正式成立于2023年10月19日，但其起点要追溯到2020年10月——彼时龙华区发生多起地面坍塌事件，多数与地下排水管网老化、隐患排查存在技术短板，防治压力巨大。

    地面坍塌雷达探测业务，与龙华排水主责主业相关，且关乎城市公共安全，亦需要持续投入，民营企业进入较少，正与龙华排水“聚焦主责主业，有所为有所不为”的定位相契合。

    承接业务后，龙华排水抽调公司精干人员，在近三年时间里不断深入雷达监测这条细分赛道，从最初的兼职团队做监测到组建专班人马全心投入，再到自主投入百万经费升级探测设备，逐渐积累起了人才、设备及技术能力优势，具备了走入市场放手一搏的基础。

    从具体项目入手，验证市场潜力、沉淀竞争能力，进而明确走市场的“航线”，这正是华章检测为龙华排水提供市场化转型的重大价值之一。

    继华章检测后，龙华排水旗下龙澜生态、润华再生接踵成立，前者缘起于龙华排水承接的辖区重点企业废水处理项目，后者发轫于龙华排水承接的电厂再生水冷却项目。

    怎么转型？

    从项目专班到实体公司的路径选择

    回溯华章检测的成长史，其经历了“兼职团队→项目专班→实体公司”的三阶跃迁。其中的“专班”设计，尤其值得关注！

    在地面坍塌探地雷达业务起步阶段，龙华排水抽调公司包括周瑜在内的3名骨干人员组成核心技术团队，由公司信息技术部统筹，公司下辖的六个街道排水管理站配合支持。团队成员白天忙活各自的业务板块，晚上则聚到一起分析雷达检测图谱，学习专业知识。

    就这么专兼职切换地忙了一年多，弊端很快显现。

    探地雷达是一项相当专业的业务工作，而龙华排水的业务团队几乎是以“打零工”的模式开展工作：团队成员兼职工作，雷达设备分散在六个基层排水管理站。“人员兼职、设备分散，非常不利于专业能力和工作效率的提升，大家虽然忙了一年多，但一直都沉不下心来，基本还是处于摸索阶段，”周瑜回忆道。

    龙华排水领导层也很快看到了弊端所在。2022年3月，公司果断决策成立“数字治理专班”，将探地雷达技术团队从信息技术部独立出来，抽调更多技术力量和一线班组人员、集中设备，组成专职队伍，专攻雷达探地业务。

    此后近一年半时间，龙华排水雷达检测工作以肉眼可见的速度发展：专班不再“闭门造车”，与同行之间的交流日趋频繁，专业能力直线成长，特别是2023年5月引入彼时行业最先进的雷达检测设备后，龙华辖区地陷隐患的探测量质齐升。

    重温华章检测成立前的这段激情岁月，周瑜认为，专班这种“半公司”特点的独特组织，是龙华排水市场化转型中一项极具智慧的决策与设计。

    “专班是一种‘半公司’的形态，它既保证了集中优势资源攻坚克难，又摆脱了部门的条条框框，更规避了直接成立公司的创业风险，组织设计相对独立且更加灵活。它如同一把尖刀，轻装上阵，既出色地承接了业务，验证了市场，又为以后专班向公司过渡做好了人才、团队、设备、能力的储备，”周瑜说。

    面临挑战

    从“活下来”到“活得好”，以创新保持领先

    成立子公司，只是龙华排水转型的“万里长征第一步”。真正的挑战，始于子公司落地之后。

    对此，白宏涛对子公司的发展有非常明确的期待，“不是活下来，和别人卷价格战，而是活得好，活出自己的差异化优势”。

    而作为龙华排水第一家子公司，华章检测最早感受到来自市场层面的竞争压力。周瑜曾向自己发出过考问：“你有最先进的雷达探测车，别人花钱也可以有，你有技术团队，别人花时间也能培养。如果你的优势能够被时间和金钱拉平，那你的核心竞争力是什么？”

    几经思考和实践，周瑜觉得找到了答案，那就是，“始终保持发展思路的领先，以思路领先，牵引设备更新、技术迭代，始终保持行业的领先地位”。

    早在专班阶段，当同行大多还在使用传统雷达设备探测地陷隐患时，龙华排水便支持“数字治理专班”购买当时最先进的雷达设备，使得专班的工作质效成倍提升；当同行还在依赖人工熬夜分析数据时，华章检测率先自主研发AI数据解析系统，通过“AI解析+人工复核”更加精准高效地发现隐患；当传统管道检测市场已陷入价格比拼的红海，华章检测果断转入聚焦高水位、大流速管道、长距离暗渠的复杂场景检测，“用别人没用过的设备，去检测别人干不了的死角”。

    龙澜生态、润华再生的破局之道可谓异曲同工。由龙澜生态运营的章阁综合水质净化厂，依托开源鸿蒙数字底座，实践探索兼具生态感知、智能研判、精准管控特性的智慧水厂新模式，成为全国首个全栈国产化鸿蒙智慧水厂标杆项目。润华再生作为深圳市首家将水务运营与资源再生深度融合的国企，在再生水领域创下多项行业第一，如在区水务局的指导支持下，率先打造深圳市首个再生水利用配置工程，建立龙华区唯一覆盖全域的智能再生水供应网，构建起“随取随用、智慧管控”的市政杂用取水体系，成为行业复制推广的样板。

    龙华排水稳健转型的背后：

    卓越人才发展生态

    奠定转型基石

    兴大业，必先聚人；聚人者，必先筑生态。

    回溯过往，龙华排水的市场化转型之所以稳健向前，富于成效，除了定位清晰、路径得当，更核心的支撑，是其多年构建的“创新+人才”双驱动生态——正是这套生态，沉淀了转型所需的专业能力与人才储备，成为其敢于闯市场、能在市场立足的根基。

    支柱一：

    创新体系——

    让“一线痛点”成为“创新起点”

    龙华排水副总经理姚伟坦言，公司早在筹建之初，就确立了科技创新支撑排水工作的目标，2022年正式提出“科技龙排”战略目标，并通过完善的机制建设，确保在员工选拔、培养和奖励以及项目实施的各个环节，将重视科技、鼓励创新摆在第一位。

    最具风向意义的是，公司树立起“创新跟着现场走”的技术攻关导向，每年面向全公司特别是一线员工征集各类“金点子”，并设立“科技创新委员会”与专项科创保障资金，支持员工从痛点出发立项研发，形成员工提议、专家评审、公司资助、部门协作研发的创新闭环，并将技术突破、成果转化、价值创造等创新成效与评先评优、绩效考核、干部选拔深度挂钩，让创新者得实惠、让实干者有回报。

    “一线员工不再是单纯的‘执行者’，员工的想法、智慧能够直达公司决策层，这可能是龙华排水最大的优势。”润华再生副总经理郑海波介绍。

    2022年至今，龙华排水累计新增发明创造和外观设计等专利18项、软件著作权13项、受理专利12项，荣获国家级科技创新奖项4项、省级科技创新奖项3项，参与编制行业团体标准1项，取得CMA资质认定、ISO三体系认证和CNAS认可三重权威认证——这些“硬核成果”，正是转型所需的专业能力基石。

    支柱二：

    人才发展体系

    ——让“个人成长”与“企业

    发展”同频共振

    聚焦员工成长与人才发展，龙华排水可谓煞费苦心、匠心独具：建立补贴机制，对员工提升学历、职称、考取专业资格证书予以补贴；

    建立“一级到五级工程师、专员到高级主管”职业发展体系，为员工打开清晰明确的发展通道，并将职级晋升与职称、职业资格证书、创新贡献强挂钩；

    建立“核心岗位”竞聘制度，在岗位有限的情况下，为有能力的员工提供更多施展才华的空间；

    实行“轮岗”制，通过岗位轮换，让员工不断突破自身的能力和视野边界；

    “我们希望营造的工作环境就是员工能全身心地扑在业务上，公司为其打通职业发展通道，让他们有机会展现自我、充电赋能。在收获个人成长的同时，加深对企业的归属感、认同感，实现彼此的价值共生。”龙华排水分管人才队伍建设工作的专职副书记张木友表示。

    陈东儿的成长，是这套体系的生动缩影。6年前，她还是一名一线技术员；如今，已成长为大浪水务运维中心副主任。回顾自己的成长，她深有感触：“多级职业发展体系让我对未来清晰可见，每一级都有明确的能力要求，激励我不断学习；轮岗制则让我跳出舒适区，从精通具体技术，到熟悉业务流程，再到统筹综合管理，工作能力一步步跃升”。

    创新体系激活创造力，人才体系凝聚向心力——这套卓越的人才发展生态，不仅让龙华排水沉淀了转型所需的核心能力，更让其在市场化浪潮中，始终保持着公益底色与创新活力。