新茶饮出海背后

新茶饮出海故事不止于商业，更是文化的融合、生长与平衡。受访者供图

    在印度尼西亚的街边、繁忙的店屋和现代购物中心里，蜜雪冰城鲜红色的招牌和雪人Logo已成为一道日常风景线。从雅加达繁华商圈到泗水传统市场，这家中国茶饮品牌正以惊人的速度融入东南亚最大经济体的日常生活。

    “蜜雪冰淇淋一筒售价8000印尼盾（约合3.7元），其他饮料售价1万印尼盾（约合4.6元）起。”蜜雪冰城负责人介绍。截至去年底，蜜雪冰城在印尼的门店数量已达2600多家，超过本土咖啡连锁店Kopi Kenangan，成为印尼最大的现制饮品连锁品牌。这家来自中国的品牌凭借什么深入东南亚市场腹地？新茶饮刮起出海之风已十年有余，品牌在海外面临怎样的新挑战与机遇？

    ●南方日报记者 李劼

    低价策略与国内一脉相承

    蜜雪冰城因为迅速扩张，门店遍布印尼、越南等地，屡次登上当地热搜榜。2018年，蜜雪冰城在越南开设了首家海外门店，开启了东南亚扩张之路。截至2024年9月，其在东南亚的门店数量已超过4500家，不仅遥遥领先中国品牌的海外门店数，更超越了麦当劳、肯德基等国际餐饮巨头。

    有印尼网友在TikTok上调侃：“一杯1万印尼盾的蜜雪，既便宜又快乐。”这种亲切的平价形象，成为蜜雪冰城打开东南亚市场的关键。对比霸王茶姬、沪上阿姨、茶百道等走中高端路线的品牌，蜜雪冰城的东南亚路线与国内一脉相承，将性价比作为金字招牌，主打平价产品策略。

    在东南亚市场，泰国珍珠奶茶售价25泰铢（约5元），越南柠檬水20000越南盾（约5.8元），印尼芝士草莓奶昔14000印尼盾（约6元），蜜雪冰城均保持极具竞争力的价格定位。这一价格策略精准击中了东南亚年轻消费者和广大中低收入群体的需求，使得品牌得以快速渗透到各个城市层级。

    印尼《雅加达邮报》刊文指出，学者Muhammad Zulfikar Rakhmat与Yeta Purnama分析认为，蜜雪冰城等中国茶饮的成功，离不开高效供应链、合理定价与易复制的加盟模式。这三个要素构成了蜜雪冰城在东南亚所向披靡的铁三角。

    供应链体系支撑下的低价能力

    据介绍，蜜雪冰城的低价能力源于其完整的供应链体系。总部位于河南许昌，占地1100亩的生产基地是亚洲最大饮品生产基地之一，年产果汁原浆20万吨、奶浆15万吨、茶粉10万吨。配套自有纸杯厂、吸管厂及冷链仓库，实现从原料到设备的全链条自供。

    “出海是对企业综合管理能力和完整供应链能力的综合考验。”蜜雪冰城负责人对南方日报记者表示，在海外4个国家建立了本地化的仓储体系和配送网络。覆盖采购、生产、物流、研发等环节，就同类型、同质量的奶粉和柠檬而言，2023年的采购成本较同行业平均分别低约10%及20%以上。

    这种供应链优势不仅体现在成本控制上，更确保了产品质量的稳定性。通过标准化生产流程和严格的质量控制体系，蜜雪冰城能够在全球范围内提供口感一致的饮品，这对于建立品牌信任度和忠诚度至关重要。

    蜜雪冰城在东南亚采取了“全球供应链+本地化采购”的混合模式。核心原料如茶粉、果浆等通过跨境运输保障品质和成本优势，而鲜奶、水果等易腐品则尽可能在本地采购，既保证了产品新鲜度，又降低了物流成本。

    出海步入深水区门店开始收缩

    新茶饮出海故事不止于商业，更是文化的融合、生长与平衡。从最早一批新茶饮出海至今已过去十多年，出海步入深水区，中国企业全球化之路也面临新挑战。据《中国企业家杂志》调查，自2024年下半年以来，新茶饮企业出海决策愈加审慎。

    蜜雪冰城海外门店数量也出现收缩信号。截至今年6月底，蜜雪冰城的海外门店共有4733家，相比较2024年初的4895家门店，蜜雪冰城海外净闭店162家门店。财报显示，集团对印尼、越南两大重点市场的存量门店实施了运营调改和优化，门店数量有所减少。

    业内人士分析，作为新茶饮“出海潮”的先行者，蜜雪冰城更早感受到海外市场的冷暖。走到现阶段，扩张速度不再是主要考量，也要兼顾精细化运营能力的培养。蜜雪冰城在海外市场发展良好，与之相伴的问题也不少，比如品牌的融入性，尤其是与本地文化的融合。

    这种战略转型反映了中国茶饮出海整体进入新阶段。从最初的跑马圈地，到现在的精耕细作，企业开始更加注重单店盈利能力和品牌价值提升，而非单纯追求门店数量增长。

    超越表面的文化融合

    “印尼分公司的员工总数中，约96%为当地员工。”蜜雪冰城相关负责人向记者介绍，“我们的目标就是要真正融入这里，服务好本地消费者。”这一数据凸显了蜜雪冰城在人才本地化方面的深度实践。

    国际化战略要追求更大的规模、拓展更多的国家、面对更多元的文化、迎接更高占比的本土员工数量，这让蜜雪冰城派出海外的人才标准随之迭代，不仅要懂业务、会管理，更要有组织搭建能力——即使语言、文化都存在差异，也要迅速搭建起能支持一个地区甚至国家市场拓展运营的组织。

    这些挑战并非蜜雪冰城独有。今年9月16日，在GDMS全球数字营销峰会上，甜啦啦海外事业部负责人谢观海结合实践经验指出，即使品牌在全球已有影响力，进入新市场、深耕当地仍需耐心培养消费习惯，并配置足够的本地资源。

    谢观海分享了甜啦啦在出海过程中踩的4个坑：一是文化差异的隐性壁垒，比如印尼团队的6位当地华人高管竟有5种不同信仰；二是货币汇率波动的风险，印尼盾两年内汇率从1:1900跌至1:2250；三是合作对象的选择；四是门店选址的逻辑。

    中国食品产业分析师朱丹蓬指出，出海是一场马拉松。中国新茶饮品牌在东南亚的扩张已从快速布局转向精耕细作。它们凭借门店规模初步站稳市场后，正面临本地化、供应链、文化融合等更深层次的挑战。