“胖东来+山姆”为零售业带来新可能？

永辉广州丽影广场店。受访者供图

    零售业正呈现“冰火两重天”的局面。

    经营超过三十年的北京百盛复兴门店——百盛百货在中国内地的首家门店，近日宣布因战略转型与运营压力，将于2025年12月31日关闭。据壹览商业不完全统计，2025年上半年，国内至少有1.71万家实体门店宣告闭店。

    而另一方面，永辉超市全国上百家门店推行“胖东来模式”的调改已持续一年多。今年国庆假期，广州市区首家“胖永辉”丽影广场店试营业期间，客流量实现显著增长。

    本周一，永辉超市“90后”新CEO、全国调改负责人王守诚空降广州，首次公开接受全国媒体采访。他提出，公司计划以胖东来的“神”结合山姆的“形”，在5到10年内实现“国民超市”的再造。这一愿景能否顺利落地？胖东来的火爆场景能否在永辉持续复制？永辉的转型又能否为当前低迷的零售业带来启发？

    ●南方日报记者 周妤洁 李劼

    用“胖东来”式的温度重归“人”

    走进永辉广州丽影广场店，焕然一新的熟食烘焙区吸引了不少顾客。门店新推出捞汁小海鲜、手撕鸡、脆皮烧猪、避风塘皮皮虾、石岐卤鸽等多款本地特色美食，工作人员佩戴口罩，耐心介绍并提供试吃服务。

    在10月13日永辉超市首次举办的商品战略发布会上，王守诚指出，调改的核心之一是学习胖东来的服务理念。“我们学的是胖东来的‘道’与‘神’，即管理哲学和‘真诚+信任’的文化，而非简单复制其具体方法。”

    他反思了永辉过去几年的发展路径：在“狼性”文化驱动下，门店虽快速扩张，却因过度追求效率和低价，忽视了员工幸福感与顾客体验，也伤害了合作伙伴，最终导致顾客流失。

    随着互联网与电子商务崛起，传统零售业普遍面临客源流失与经营压力，而胖东来却逆势出圈。其极致服务，被誉为“零售界海底捞”，成为业绩持续增长的关键。

    财报显示，截至2024年底，永辉超市门店数为775家，报告期内关闭了200余家尾部门店；2025年半年报中，已开业门店进一步降至552家，另有79家已签约未开业。

    王守诚认为，“规模扩张”与“人的体验”在一定程度上相互矛盾。为此，永辉将重心转向后者：店长年薪基本达30万元以上；2025年1-8月，员工累计分红超3100万元，单月单店最高分红突破30万元；截至8月底，近5000名员工参与技工认证，专业通过率78.2%，既提升了员工技能，也强化了服务品质。

    同时，永辉将文化融入考核体系。王守诚介绍，技工达标率、员工关怀、顾客满意度等指标被纳入“五色卡”，对门店进行月度评分。截至目前，调改店客流平均增长80%，60%以上进入稳定期的门店盈利水平超过过去五年最高值。

    尽管调改声势浩大，每家调改店开业都吸引大批顾客排队，但在王守诚“用2-3年走出生死线”的目标下，高激励能否在亏损背景下持续？提升“人”的价值能否破解“用工荒、服务差、内耗大”等行业痼疾？这一切仍有待时间检验。

    用“山姆”式的效率重构“货”

    尽管胖东来成为服务标杆，但其模式根植于区域以河南为主的市场，难以被永辉这样的全国性上市企业直接复制。

    “永辉学习胖东来，不是简单‘复制’，而是‘提炼—转译—嵌入’的过程，”广州市社科院现代产业研究所副研究员陈峰表示，“胖东来是区域性样本，而永辉的转型是一场体系型企业文化的再造。”

    如何实现这一过程？永辉的答案是：“我们更多参考山姆的全国链路，搭建供应链体系。”事实上，胖东来在供应链管理上也借鉴了山姆的全球直采与高效运营，再结合区域实际形成差异化策略。

    发布会上，永辉超市副总裁、首席产品官佘咸平公布了“商品中心化”战略：未来三年，将与核心供应商共同打造100个亿元级大单品。永辉还发布了定制鲜牛奶、冰鲜挪威三文鱼等8款定制商品，并计划五年内推出500款自有品牌商品，构建品质零售生态。

    今年国庆中秋期间，永辉全国调改店整体销售额同比增长超100%，买单客流提升超80%，16款爆款单品销售增长超10倍。

    “品质永辉的自有品牌体系，严格遵循胖东来‘DL’系列的开发标准，注重品质与价格的平衡，”佘咸平强调。他进一步指出，过去认为“国民消费价值”是“买得好、花得少”，而现在更应追求“买得好、花得值”。永辉将品质置于首位，不设明确的毛利率限制——这与胖东来的理念不谋而合。

    此前，胖东来因区域局限在供应链方面也曾走过弯路，过去依赖本地化采购模式（如“四方联采”），为突破区域限制、降低成本，开始借鉴山姆的全球直采策略，通过全球供应链降低采购成本并优化商品结构。例如，山姆通过全球直采实现部分商品价格比市场价低20%以上，而胖东来通过自有品牌占比超30%提升周转效率以及营收。

    中国食品产业分析师朱丹蓬指出，超市自有品牌有着较好的利润表现，也是高性价比零售业态的一个很重要的利润来源。郑州大学副教授、食品产业营销人刘春雄则谈道，胖东来用自有供应链打掉了行业不正常溢价的产品，比如白酒、茶叶等，他们的品质以往或许过得了关，但市场价格处于虚高。

    可以看出，永辉正重构其商业逻辑：通过放弃渠道垄断利润、告别通道费依赖，重建与供应商的信任，回归商品本质；同时，借助源头采购与规模效应提升供应链效率。经营重心从低质价格战转向打造商品核心竞争力，实现从“渠道商”到“商品运营者”的转型。

    用不可替代的体验重塑“场”

    面对电商持续分流，如何强化线下场景的独特优势、赢回消费者时间与认同，成为传统商超的核心课题。

    去年12月底，永辉广州南沙万达店调改完成时，王守诚及其团队就曾表示：“线下实体本应充满‘烟火气’，却在与线上的竞争中逐渐偏离，沦为‘线上仓库’。购物的场景化、现场体验、品质保障和人际互动，才是线下不可替代的价值。”

    在场景激活方面，永辉积极借鉴胖东来的经验：设置宠物寄存柜、冷冻区防冻手套、收银台AI智能秤，提供充电宝、自助血压仪、直饮水等，从细节入手提升顾客体验。

    此外，肉类与海鲜加工服务区成为调改店的标志之一，提供清洗、切片及简单烹饪等服务。这类“代工”不仅解决了消费者处理生鲜的痛点，也提升了产品附加值，将普通交易转化为定制化、沉浸式的互动体验——这正是即时零售难以企及的线下优势。

    据王守诚透露，2025年1-8月，永辉102家调改店的顾客净推荐值均值（NPS）超过40%，其中19家门店净推荐值超过50%。若说初期客流源于对“胖东来模式”的好奇，那么这一数据则体现了调改的实际成效。

    陈峰认为，永辉从快速扩张到增长乏力，再到转向“胖东来+山姆”双轮驱动，其转型本身是中国零售业变革的缩影。这不仅关乎企业生存，更揭示了行业结构性重构的必然趋势。

    “‘胖东来+山姆’模式提示零售企业应以生态化思维应对多元市场。未来竞争不在于单一模式，而在于组织能否持续进化，在标准化与差异化之间取得平衡，在规模化中保留温度。”陈峰指出。

    在他看来，陷入困境的传统商超有必要借鉴这一思路，但应审慎评估自身资金、治理与数字化能力，采取“先试点、后推广”的渐进路径，避免将理想化管理哲学生硬套用于不匹配的组织与环境。

    在更长的时间维度上，“胖东来人本主义”与“山姆极致效率”的结合，究竟会因底层逻辑冲突而湮没，还是在协同中共生，为中国零售业开辟新的可能？永辉的转型，已不仅是一家企业的自我救赎，更将成为观察中国零售业能否走出一条独特发展道路的关键样本。