近日，一则“星巴克纸杯吸管由蜜雪冰城代工”的传闻引爆市场。传闻称，前山姆中国首席采购官张青正主导星巴克供应链本土化改造，计划将纸杯、吸管等物料交由蜜雪冰城代工，烘焙由百胜中国代工，目标是将供应链成本压低30%至40%。

    星巴克回应称，上述信息“严重失实”，强调企业始终秉持可持续高质量发展理念，致力于为顾客提供始终如一的高品质产品与服务。

    这场传闻与回应，折射出一家入华20余年的咖啡巨头在交出控股权后，正在经历的全方位本土化重构。

    ●南方日报记者 李劼

    降本压力下的“非变不可”

    2025年11月，星巴克以约24亿美元将中国业务60%股权出售给博裕资本。2026年4月交割完成后，星巴克中国约8000家门店从直营体系剥离。星巴克从“品牌持有者+直营运营商”变为“品牌授权方+40%股权收益方”，将门店拓展、供应链管理等“重活”交给博裕。

    这一决策的背后，是日益严峻的竞争态势。星巴克在华市场份额已从2017年42%的峰值跌至2024年的14%，同期瑞幸以35%登顶。截至2026年初，瑞幸门店突破3万家，库迪超1.8万家，星巴克8000家的规模已跌至行业第四。直营模式、大店模式在加盟对手的快速扩张面前，显得迟缓而沉重。

    博裕接手的是一份带有对赌条款的合约：若营收复合增速低于GDP增速加2个百分点，星巴克有权溢价8%回购股权；门店需每年净增约1200家。为达成对赌目标，星巴克亟须重构成本模型。

    张青被引入博裕担任运营合伙人。据媒体报道，张青开始规划星巴克供应链改造战略，目标是将供应链成本降低30%至40%，改革方向包括推动供应链本土化、寻求更多本土供应商合作。正是在这一背景下，出现了“纸杯、吸管、抹茶粉由蜜雪冰城代工”“烘焙由百胜中国代工”等市场传言。

    行业的前车之鉴

    降本增效是整个咖啡茶饮行业的共同命题。经历多年粗放扩张后，行业已进入拼品质、拼运营、拼供应链的精细化阶段。星巴克通过供应链本土化降低成本的战略方向本身并无问题。

    但问题在于：降本是否会挫损品牌力？这一点行业已有前车之鉴。

    奈雪的茶曾为缓解亏损压力，将降本增效的大刀砍向最具差异化的现烤烘焙业务，改为中央厨房统一配送的预制欧包。这一举措虽然降低了成本，却导致烘焙品类营收同比下滑超三成。盲目降本导致差异化优势丧失，奈雪股价较峰值跌去96%。一边要压缩成本止血，一边又要守住高端茶饮的用户心智，奈雪自身就存在很大的矛盾。

    喜茶也曾尝试降价、开放加盟，但引起口碑下滑，不得不暂停加盟扩张，试图重新树起高端茶饮的大旗。高端品牌定位与下沉扩张策略存在天然冲突。当规模和调性无法兼得，喜茶最终选择了后者。

    这两个案例揭示了一个残酷的规律：降本容易，但降下去的“本”和降下去的“格”，往往再捡回来就没那么容易。

    降本的边界就是品牌本身

    了解过以上其他品牌的经验教训，或许就能理解星巴克为何对“蜜雪冰城代工”传闻回应措辞如此鲜明。

    星巴克和蜜雪冰城代表了咖啡茶饮行业的两极——前者以“第三空间”和高品质体验立足，客单价在30元以上；后者以极致性价比著称，主打4至10元的价格带。品牌营销领域有一个基本共识：高端消费品的供应链“血统”直接关系到消费者对品质的信任。一旦这种信任产生裂缝，品牌想要修复，需要付出比降本大得多的代价。对星巴克而言，这一风险在供应链改造期间被格外放大。

    星巴克对降本边界的警惕并非空穴来风。2026年立秋期间，外卖平台上的星巴克产品叠加多种优惠后价格低至4至6元。尽管官方表示是平台补贴所致，但各种不同声音开始出现，“降价”二字在网络传播中被放大。在流量竞争的大背景下，自带“热搜体”的星巴克，保持价格体系和品牌形象犹如走钢丝。

    与此同时，星巴克正在加速下沉，2025财年新进入166个县级市场，下沉市场门店占比从17%升至35%。有分析指出，随着门店进一步下沉，星巴克中国的品牌价值可能会被稀释。

    博裕持股60%，但星巴克全球仍保留40%股权，并继续作为品牌与知识产权的所有者和授权方。这种结构本身就设定了一条底线——本土化不能以稀释品牌为代价。

    星巴克中国正经历从“全球标准”到“在地创新”的深刻转型。它不再是那个用标准化复制横扫全球的外资巨头，而是一个需要在本土效率与全球品牌价值间寻找平衡的“混合体”。未来几年，随着供应链改造和“千店千面”落地，成本结构将逐步优化，2万家门店目标也在推进。但无论供应链如何变化，如何在降本与保“格”之间找到那条窄路，将是星巴克中国市场的新课题。